Corporate Governance im Mittelstand Jun20

Corporate Governance im Mittelstand...

Allgemein subsumiert man unter dem Begriff „Corporate Governance“ (CG) eine gute und verantwortungsvolle Unternehmensführung. Hierbei zählt das eingerichtete (rechnungslegungsbezogene) interne Kontrollsystem („IKS“) neben dem Compliance Managementsystem, Risikomanagementsystem und Revisionssystem zu den integralen Bestandteilen einer guten CG. Das interne rechnungslegungsbezogene Kontrollsystem kann in sechs Grundelemente (Kontrollumfeld, IKS Ziele, Risikobeurteilung, Kontrollaktivitäten, Information & Kommunikation, Überwachung) eingeteilt werden. Die Kontrolle & Überwachung lässt sich hierbei in prozessunabhängige und prozessintegrierte Maßnahmen einteilen (siehe hierzu IDW PS 261). Ein angemessenes und funktionsfähiges rechnungslegungsbezogene IKS kann in der Regel die nachfolgenden positiven Effekte haben: Ordnungsgemäße und verlässlichere Finanzinformationen durch vollständige und richtige Abschlüsse und Lageberichte Erhöhung der Effizienz der betrieblichen Abläufe aufgrund der detaillierten Dokumentation der Unternehmensprozesse und des hierdurch gewonnen Verständnisses über die Geschäftstätigkeit Eine detaillierte und vollständige Prozessdokumentation ermöglicht die Erfassung sämtlicher wesentlicher Betriebsrisiken in den Haupt- und Unterstützungsprozessen (Einkauf, Verkauf, Produktion, Finanzen, Steuern, Personal, etc.) Steuerung und (frühzeitige) Überwachung der Unternehmensrisiken Steuerungs- und Entlastungsfunktion für Geschäftsführungs- und Überwachungsorgane (§§ 93 Abs. 1 S. 1 AktG, 43 Abs. 1 GmbHG) Erhöhung der Kreditwürdigkeit und Senkung der Kapitalbeschaffungskosten gegenüber Kapitalgebern Senkung der Abschlussprüfungskosten Die Neueinführung (oder erstmalige vollständige Dokumentation) eines rechnungslegungsbezogenen IKS kann in die nachfolgenden Projektphasen unterschieden (bei punktuellen Verbesserungen eines bestehenden IKS sind nur einzelne Tätigkeiten relevant) werden: Phase 1: Zielsetzung und Aufnahme Wesentlich für die Qualität des IKS ist die Einstellung der Geschäftsleitung und der Aufsichtsorgane (sofern vorhanden), welche sich wiederrum im Stellenwert des Steuerungs- und Kontrollsystem im Unternehmen wiederspiegelt. Die jeweilige Ausgestaltung und Tiefe ist dann u.a. auch abhängig vom jeweiligen Geschäftsmodell. Ausgehend von deren Zielsetzung (Ziele in Verbindung mit der internen und externen Berichterstattung) wird der Rahmen für Umfang und Tiefe des IKS bestimmt. Danach erfolgen eine IST-Aufnahme des bestehenden Kontrollsystems und ein Vergleich mit ausgewählten Benchmarks. Auf Basis eines Projektplans erfolgt sodann die...

BilRUG – Bilanzrichtlinie-Umsetzungsgesetz...

Das BilRUG ist bekanntlich am 23.07.2015 Inkraftgetreten. Bei Gesellschaften mit Kalenderjahr identischem Geschäftsjahr, muss der Jahresabschluss zum 31.12.2016 zwingend nach den neuen Bilanzierungsvorschriften aufgestellt werden. Nach unseren bisherigen Praxiserfahrungen stellte die Neudefinition der Umsatzerlöse gemäß § 277 Abs. 1 HGB n.F. für die von uns betreuten Unternehmen mit die größte Herausforderung dar. Die Umsatzdefinition nach dem ersten Kriterium innerhalb des § 277 Abs. 1 HGB n.F. “ Erlöse aus ….Produkten…“ führte in der Regel zu wenig Diskussionsbedarf. Wohingegen aber das zweite Kriterium für das Vorliegen von Umsatzerlösen „..aus der Erbringung von Dienstleistungen..“ zu kontroversen und regen Diskussionen führte. Beispielsweise liegen insbesondere bei Tochtergesellschaften in einem größeren (internationalen) Konzern regelmäßig die unterschiedlichsten Leistungs- und Verrechnungsbeziehungen sowie Konzernumlagen zwischen den verbundenen Unternehmen vor. Für diesen Themenkomplex ist auf Basis der bestehenden Vereinbarungen exakt zu bestimmen, ob tatsächlich eine DienstLeistung vorliegt. Zu beachten ist zudem, dass bei einem Fall der Erhöhung der Umsatzerlöse, bspw. aus der bisherigen Position der „sonstigen betrieblichen Erträge“ auch die entsprechenden damit zusammenhängenden Kosten untersucht und eventuell entsprechend neu ausgewiesen werden müssen. Dasselbe gilt zwischen den Bilanzpositionen „Forderungen“ und „sonstige Vermögensgegenstände“ bzw. der „Verbindlichkeiten“ und „sonstigen Verbindlichkeiten“. Es ist ferner zu berücksichtigen, dass es aufgrund von Ausweisänderungen auch zu entsprechend geänderten Bilanz-Kennzahlen kommen kann. Hier sollte bereits frühzeitig die Relevanz für eventuell bestehende „Covenants“ überprüft werden. Das BilRUG hat im Vergleich zum BilMOG sicherlich nicht die ganz große Bedeutung für die Bilanzierungspraxis, dennoch gibt es auch hier „spannende“...

DPR Prüfungsschwerpunkte 2017...

Die DPR (Deutsche Prüfstelle für Rechnungslegung – diese prüft die Rechnungslegung von kapitalmarktorientierten Unternehmen) hat auf Ihrer Webseite mit Datum vom 3. November 2016 die fünf Prüfungsschwerpunkte für das Jahr 2017 veröffentlicht (hinsichtlich der Details verweisen wir auf die Webseite der DPR). Drei Schwerpunkte wurden von der ESMA (European Securities and Markets Authorities) vorgegeben und zwei Prüfungsschwerpunkte von der DPR selbst bestimmt (Anteile an anderen Unternehmen, Werthaltigkeitstest von Sachanlagevermögen). Den (Konzern-) Finanzabteilungen der betroffenen Gesellschaften ist zu empfehlen, sich bereits so früh wie möglich mit den fünf Prüfungsschwerpunkten auseinander zu setzen. Neben den eigenen Aufgaben wie bspw. der Klärung der Relevanz für das eigene Unternehmen bzw. Konzerns, der Auseinandersetzung mit den entsprechenden Rechnungslegungs-Standards und der evtl. Anpassung des rechnungslegungsbezogenen internen Kontrollsystems sollte im Rahmen eines Projektmanagements geklärt werden, ob zusätzliche Informationen „aus dem Konzern“ notwendig sind. Hierbei ist zu entscheiden und entsprechend aufzuarbeiten, wer von wem welche Informationen benötigt und bis zu welchem Zeitpunkt diese vorliegen sollten. Des Weiteren wer nach Erhalt der Informationen diese prüft, auswertet und offene Fragen klärt. Bei dezentraler Erstellung/Prüfung von den Finanzabteilungen vor Ort sind diese entsprechend von der Konzernfinanzabteilung anzuleiten, so dass insgesamt ein einheitliches Vorgehen im Gesamtkonzern gewährleistet ist. Es ist leicht einsehbar, dass bei einem entsprechend verzweigten (internationalen) Konzern dieses Unterfangen sehr zeitintensiv werden kann. Zu beachten ist zudem, dass aktuell in vielen IFRS Finanzabteilungen ohnehin bereits Sonderprojekte in Bezug zur Einführung der großen neuen Standards wie IFRS 15 und IFRS 16 am Laufen sind. Somit ist neben den fachlichen und sachlichen Themen auch frühzeitig festzulegen, ob evtl. zusätzliche personelle Ressourcen notwendig sind. Voraussetzung ist natürlich, dass entsprechende externe Berater das notwendige Rechnungslegung-Know-How auf diesem Niveau mitbringen und das nicht nur in der Theorie, sondern bereits im Praxiseinsatz nachhaltig gezeigt haben. Auch hier gilt, sich frühzeitig...